En un escenario de alta complejidad e incertidumbre, las compaas familiares espaolas deben conocer y gestionar los sordos de fiscalidad que subyacen tras aspectos como la planificacin del xito y los protocolos familiares.
La empresa familiar es un pilar básico para la economía española. Estas compañías crean el 67% del empleo privado, en general más de 6,5 millones de puestos de trabajo y son responsables del 57% del PIB del sector privado, según datos del Instituto de la Empresa Familiar. Desde una inmensa mayora de pymes hasta algunas de las firmas ms grandes del pas -como Inditex, Mercadona y Acciona-, su importancia en el empleo y el tejido productivo espaol es incuestionable.
En este contexto, los aspectos tributarios tienen una influencia decisiva en las cifras dimensionadas por la empresa familiar. Se trata de compaas que deben prestar atencin especial a las implicaciones legales y tax en materia de planificacin y sucesin patrimonial para garantizar una transicin exitosa a la siguiente generacin, al mismo tiempo que aseguran la profesionalizacin de la empresa en el plano del gobierno corporativo y disean un protocolo familiar que permite la gestión de conflictos y la estabilidad de las negociaciones. Estas preguntas serán debatidas en el Observatorio encuentro sobre la empresa familiar, organizado por EXPANSIN junto con EY.
seguridad juridica
Pese a que en España existen algunos beneficios tax como la bonificación en el Impuesto de Sucesiones y las Donaciones, estos suelen ir acompañados de una cierta inseguridad en torno a su aplicación y los criterios de la Administración tributaria y los tribunales. Una vez que la empresa se transmite a los herederos, «la bonificación de empresa familiare aliviar en gran medida la carga fiscal pero, si no hay una adecuada planificación y organización, puede terminar provocando incluso la liquidación de la compañía», apunta Javier Seijo , empresa responsable de Tributación de Empresas, Impuesto Inmobiliario y Impuesto Privado de EY Abogados.
De este modo, existe el riesgo de que el proceso de éxito en estas empresas obligue a vender activos para pagar impuestos, déembocando en el despiece o el traspaso de la compañía.
Acerca de este entorno fiscal para las empresas familiares en España, «se avanza en el buen camino en aspectos como la nueva Ley de Start up, pero an hay mucho por hacer y se deberan favorecer mucho más las sucesiones», recalcula Daniel de Carvajal, co-fundador y CEO de Luda Partners. El consejero delegado de esta red digital de farmacias aadi que «lo ms grave es la incertidumbre: hay dudas acerca de cul ser el marco el da de maana».
Los dueños de estas empresas deben organizar sus estructuras y planes de futuro, dotando a las próximas generaciones de mecanismos que garanticen la continuidad de la negociación.
Para ello, «el Gobierno debe aportar mayor seguridad jurídica en relación con la normativa fiscal que regula exenciones y bonificaciones aplicables a la empresa familiar. Miguel Lpez, director general de Grupo Carbfig (Family Office). En el seno de las organizaciones, Lpez destac la relevancia del factor educativo: «Es fundamental transmitir a las generaciones venideras los valores fundacionales de la empresa familiar y, por supuesto, reforzar la vinculación entre la empresa y la familia».
Las compaas familiares desempean un rol esencial en pases como Alemania, donde representan el 90% del tejido empresarial. No obstante, «en España resulta muy complicado que una empresa dure y tenga continuidad a lo largo de distintas generaciones. El motivo principal es que no existe esa cultura», añade Ignacio Vega, presidente de Cardiva y Cardivais, empresas especializadas en dispositivos médicos. Esta diferencia cultural también se plasma en la falta de incentivos fiscales: «Mantenerse en el tiempo requiere invertir de forma constante para adaptarse, algo que no viene favorecido por la política fiscal española».
En este sentido, Pablo Sanz, socio responsable de la Zona Norte de EY España, añadió que «a este elemento cultural se suma la personalidad del fundador de la compañía: a nadie le gusta pensar cmo ser el mundo sin l, pero es necesario planificar todos los escenarios posibles del futuro». Por otra parte, Sanz destac el hecho de que «existen algunos prejuicios sociales muy serios en España: resulta básico poner en valor la figura del empresario».
Igualdad de condiciones
Aunque la taxidad no sea el único argumento de atracción, muchas compañías reciben acercamientos por parte de pass como Irlanda qu’offeren más condiciones favorables. «La Unin Europea debera unificar criterios porque es increble que, en materia fiscal, diferencias n’as de important entre territorios tan cercanos que sitan a las empresas espaolas en desventaja competitiva», subray Ignacio Vega.
En cuanto a la gestin interna, Miguel Lpez hizo hincapi en que «contar con estructuras corporativas como un family office puede ser clave para la supervivencia de la empresa familiar», en la medida en que permiten dotarse de una gestin profesionalizada que vela por los intereses la compañía. Además, el director general de Grupo Carbfig abog por rganos as «el consejo de familia, que apenas se utiliza en España pero tiene mucho potencial» como un lugar de reunión donde el empresario, sus hijos y personas de confianza comparten ideas qu’abarcan desde la estrategia corporativa hasta el éxito y organización futura.
Este tipo de figuras puede ser de gran ayuda para la resolución de disputas y conflictos familiares, como dijo Javier Seijo, que aconsej la presencia de un consejero independiente como un modo de anticipación a estas situaciones. Asimismo, el socio de EY apuntó que «uno de los principales consejos es montar un patrimonio separado porque hay que tener claro que la empresa y la familia no son lo mismo».
Pablo Sanz coincide con que «un family office bien estructurado es la mejor manera de proteger a la familia. La gobernanza debe pasar sos por la separación».
En este caso, la prevención de conflictos está ligada a la creación de mecanismos que promuevan la comunicación y la transparencia entre los miembros de la familia. Como indica Daniel de Carvajal, quien concluye que «a menudo las disputas tienen su origen en problemas de comunicación, que trascienden el ámbito profesional».
